전략적 사업 실패의 예

미국 비즈니스의 진언은 성장입니다. 비즈니스 리더는 경쟁사 인수 및 제품 혁신과 같은 다양한 전략을 사용합니다. 그러나 상황은 항상 잘못되어 공개적인 굴욕은 말할 것도없고 막대한 상각, 파산 및 폐쇄 된 비즈니스 라인을 초래합니다. "십억 달러 교훈 : 지난 25 년 동안 가장 용납 할 수없는 비즈니스 실패로부터 배울 수있는 것"의 저자 인 Chunka Mui와 Paul Carroll은 7 가지 전략적 실수가 많은 비즈니스 실패 뒤에 있다고 말합니다.

기술 베팅

캐롤과 무이는 모토로라가 위성 기반 전화기에 50 억 달러를 투자했다고 지적했다. 시장에서이 전화기는 개당 3,000 달러 였고 월별 요금이 엄청나게 나왔는데, 결국 고객들은 모두 거절했다. 비즈니스 라인은 1 년 만에 문을 닫고 11 장 파산을 신청했습니다. 문제는 기술의 단점과 공개 시장에서의 판매의 실용성에 대한 조기 경고를 무시하는 것이 었습니다. Fedex는 팩스 기술이 비싸고 비교적 드문 1980 년대에도 똑같은 일을했습니다. 회사 경영진은 중개자를 사용하여 문서를 팩스로 보내는 것이 기술 가격이 내려 가고 품질이 향상됨에 따라 비용을 지불하는 어리석은 서비스가 될 것이라고는 상상도 못했을 것입니다.

다음 하나 이상

또 다른 일반적인 전략적 실수는 인접성을 잘못 판단하는 것입니다. 인접성을 잘못 판단 할 때 전략은 종종 새로운 채널을 통해 기존 고객에게 새로운 제품을 판매하거나 기존 제품에 대한 새로운 고객을 확보하는 것입니다. 그러나 기업은 핵심 역량과 제품이 새로운 분야로 얼마나 잘 전달되는지 인식하지 못할 수 있습니다. 예를 들어, 스쿨 버스 운영자 인 Laidlaw는 운송 및 물류에 대한 전문 지식이 좋은 징조라고 생각하면서 구급차 사업에 뛰어 들었지만 구급차는 회사가 준비하지 않은 광대하고 복잡한 의료 단지의 일부입니다. 포브스 (Forbes) 잡지 블로그 게시물에서 Mui는 2011 년 시스코가 플립 비디오 카메라를 제조 한 회사를 인수 한 후 폐쇄하면서 같은 일이 일어났다 고 말했습니다. 이번 거래로 Cisco의 네트워킹 장비에 새로운 고객을 유치했을 수도 있지만회사를 노골적으로 인수하는 것은 운명적인 전략이었습니다. 회사는 550 명의 직원을 해고하고 3 억 달러의 세전 세금을 부과했습니다.

합병 실수

병합은 상호 보완적인 강점을 가진 회사와의 합류를 전제로 한 전략이지만 회사 문화와 시스템이 충돌하면 전략이 실패하는 경우가 많습니다. 그룹 보험사 Unum은 1998 년에 개인 보험사 인 Provident와 합병했습니다. 예기치 않게 교육, 통합 및 라이센스 비용이 많이 드는 밑에 두 영업 팀 간의 시너지 문제가있었습니다. 결국 Unum은 합병을 취소했지만 주가가 30 % 급락하기 전에는 그렇지 않았습니다.

돈 문제

2000 년대 후반의 경기 침체에서 제공된 사례를보고 지나치게 공격적인 재무 관행을 사용하여 성장을 촉진하는 것이 어떻게 기업에 재앙을 초래할 수 있는지 알아보십시오. Green Tree Financial의 이야기에는 Conseco가 인수자로, Lehman Brothers, JP Morgan Chase 및 Bank of America가 채권자로 포함됩니다. Green Tree Financial은 현명한 금융 상품을 사용하여 트레일러 및 제조 주택에 30 년 모기지를 적용하는 회사로 시작되었습니다. 수익은 시작 수수료에 있었지만 예고편은 빠르게 가치를 잃었습니다. 제품보다 더 많은 빚을지고있는 주택 소유자는 궁극적으로 기본값으로 끝낼 가치가 있습니다. 그린 트리가 상승세에있는 동안 인도의 금융 서비스 회사 인 Conseco가이 제품을 사들 였지만 부채 부담을 감수했습니다. 결론은 미국 역사상 가장 큰 파산 중 하나 였다는 것입니다.

변경 실패

코스를 유지하고 경로를 고수하는 것에 대해 할 말이 있지만 때때로이 전략은 기업이 시장 변화의 영향을 과소 평가하게 만듭니다. 당신의 분야가 급격한 변화를 겪을 때 때때로 당신은 해류를 유지하기 위해 전류와 함께 가야합니다. 디지털 사진의 부상에서 Eastman Kodak의 경우를 생각해보십시오. 인쇄 처리를 고수함으로써 캐롤과 무이에 따르면 Eastman Kodak은 궁극적으로 시장 가치의 75 %를 잃었습니다.

배우지 못함

실패는 비즈니스 성장 과정의 자연스러운 부분입니다. 사실, 실수로 인한 비용이 상당히 낮을 때 초기에 실패하는 것은 종종 스타트 업들 사이에서 권장됩니다. 틀림없이 비즈니스가 저지를 수있는 가장 큰 실수 중 하나는 실수로부터 배우지 못하는 것입니다. 실패는 전략적 피벗을 만들고 올바른 디렉터로 비즈니스를 추진하거나 배운 내용을 바탕으로 제품을 혁신 할 수있는 기회입니다. Stanford University의 동료 Caroline O'Connor와 비즈니스 컨설턴트 인 Perry Klehbahn은 "Harvard Business Review"에서 WorkerExpress를 사례로 제공합니다. 이 회사는 집주인이 시간당 건설 노동자를 예약 할 수있는 문자 메시지 기반 서비스로 시작했지만 곧 집주인 사이에이 서비스를위한 시장이 없다는 것을 알게되었습니다. 그들의 실패를 해부하면서그들은 일시적인 도움이 필요한 대형 계약자가 그러한 서비스를 사용할 수 있다는 것을 배웠습니다. 그들은 사업이 호황을 누리고 있다고 말했다.